هستند. در واقع مدير با مديريت توام با نگرش سيستمى خويش قادر خواهد بود تا با جهت گيريهاى صحيح و مناسب و به موقع و با اتخاذ يك روش يا فن تجزيه و تحليل در حل مسائل يا تصميم گيرى ها موفق بوده و بر حسب اين نگرش كه در اصل مديريتى نظام گراست، شرح وظايف سازمانى خود و همكارانش را به عنوان درونداد تلقى كرده با همين ديدگاه به پردازش و بهبود بخشيدن فعاليت ها و وظايف پرداخته و نسبت به نتايج كار و تلاش فردى و گروهى و برو نداد، اميدوار خواهد بود.

آن جا كه حضرت على "ع" به مالك اشتر تاكيد مى فرمايند كه 'مردم از گروه هاى مختلف و متنوعى تشكيل يافته اند و هر كدام به يكديگر نيازمندند. و كارشان اصلاح نمى گردد و تكميل نمى شود جز به وسيله ى ديگرى'.

مديران بدانند كه به فعاليت هاى همه ى قسمت ها و افراد تحت پوشش خود نيازمندند و اين طور نيست كه گروهى فعال باشند و بخش هايى غير فعال و در اين صورت سازمان به هدف يا اهداف خويش نايل آيد.

اصل پيش بينى

حضرت على "ع" در خطبه شانزدهم مى فرمايند:

و لقد نبئت بهذا المقام و هذا اليوم

[جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد سوم، ص 246.]

'من از پيش، به موقعيت كنونى و وضعى كه امروز جامعه را در بر گرفته است، خبر داده شده ام'

سرنوشت امروز را مى دانستم

'شما گمان مى كنيد كه من در اقيانوس حيات با هر موج و طوفانى بطور ناگهانى و بدون آگاهى سابق شناورم؟'

'شما مى پنداريد كه گذشت لحظات زمان با حوادثى كه با خود مى آورند، ساختمان شخصيت مرا مى سازند و هر لحظه اى از زمان مانند آجرى روى آجرى كه در لحظه ى گذشته بكار رفته است، نهاده مى شود!'

اگر مى خواستم با انديشه هاى معمولى و هوشيارى هاى متداول سرنوشت حياتم را درك كنم، چنين حياتى به من مستند نبود، در صورتى كه اين منم كه بايد حياتم را بسازم، يعنى نيروها و مختصاتى را كه خداوند در پديده ى حياتم بوجود آورده است، در راه كمال توجيه نمايم در حالى كه:

'مولوى'

رويدادهاى پيش بينى نشده كه خود در مجراى قانون عليت، تحقق پيدا مى كنند و در منطقه ى مالكيت و اختصاصى انسان قرار مى گيرند، با

شانس و بخت و اتفاق تفسير مى شوند. ولى در اين جهان هستى هيچ پديده و رويدادى بدون قانون به وجود نمى آيد. اين جهل و بى اطلاعى ما است كه رويدادهاى پيش بينى نشده را به تصادف و بخت نسبت مى دهيم.

تاريخ نويسان عامى، حركت آن ابر سياه پر باران را كه شبانه در 'واترلو' باريد و يكى از اساسى ترين عوامل شكست 'ناپلئون' را فراهم آورد، به تصادف و بدبختى ناپلئون نسبت داده اند، در صورتى كه تشكل اجزاى ابر و حركت آن در مسير معين و رسيدنش به فضاى 'واترلو' و ريختن باران در آن جبهه، همه و همه از قوانين جبرى طبيعت پيروى كرده، پيش آمدن آن رويداد را حتمى ساخته بود.

آنچه كه عامل گرفتارى ناپلئون در آن رويداد بود، جهل و عدم محاسبه ى او درباره ى فضا و ابر آن جبهه بود.

[جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد چهارم، ص 15.]

مديران بايد برنامه هاى كارى خود را با نگاه بر اهداف تنظيم نمايند.

در اين راستا لازم است با توجه به توان و استعدادهاى موجود در سازمان اعم از نيروى انسانى، قوانين و مقررات و تجهيزات مورد نياز و غيره هفتاد در صد از زمان را صرف امور قابل پيش بينى و بقيه را براى فعاليت هاى غير قابل پيش بينى در نظر بگيرند. البته اين درصدها در انواع سازمان ها و موسسه ها متفاوت است و قابل انعطاف مى باشد.

حضرت امير "ع" در حكمت يكصد و هشتاد و يك چنين مى فرمايد:

ثمره التفريط الندامه و ثمره الحزم السلامه

[شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 392.]

'كوتاهى در كار را پشيمانى بار است و دور انديشى را سلامت در كنار'

برنامه ريزى براى آينده: پيش بينى

پيش بينى عبارت است از فرايندى كه با استفاده از رويدادهاى گذشته، به صورت منظم درباره ى روندها يا دستاوردهاى آينده پيش بينى مى كنند. بسيارى از كسانى كه روند آينده را پيش بينى مى كنند بر اين امر گواهى مى دهند:

'تنها چيزى كه به طور قطع و يقين درباره ى پيش بينى مى توان گفت اين است كه معمولا نادرست از آب در مى آيد.'

در اين گفتار كه به صورت كنايه بيان شده نكته مهمى نهفته است: 'آنچه پيش بينى مى شود نبايد درست باشد تا مثمر ثمر واقع شود.'

"آنها پيش بينى رويدادهاى آينده هستند و مى توانند راهنماى عملى باشند، مى توان به آنها اعتماد كرد و هدفها را بر آن اساس تعيين نمود".

اگر چه برخى از پيش بينى ها كه به وسيله متخصصان هواشناسى، اقتصاددانان، سياستمداران و مديران صورت مى گيرد، درست از آب در نمى آيد، ولى نبايد فراموش كرد كه اين نوع پيش بينى ها تا چه اندازه شهرت يافته و حائز اهميت شده اند. مهمترين كاربرد پيش بينى ها در برنامه ريزى است، يعنى زمانى كه مديران مفروضاتى را ارايه مى كنند، مفروضات اصلى پايه و اساس برنامه ريزى را تشكيل مى دهند، تصميمات هم بر آن اساس گرفته مى شوند.

[جيمز استو نروفرى من، مديريت، جلد دوم، ترجمه ى سيد محمد اعرابى و على پارسائيان، ص 608.]

مولاى متقيان حضرت اميرالمومنين على "ع" در قسمتى از نامه ى سى و

يكم خطاب به فرزند گراميش حضرت امام حسن "ع" مى فرمايند:

استدل على مالم يكن...

[امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، ترجمه گويا و شرح فشرده، نهج البلاغه زير نظر آيت اله مكارم شيرازى، جلد سوم، ص 93.]

'با آنچه در گذشته ديده و شنيده اى بر آنچه هنوز نيامده است استدلال كن، چرا كه امور شبيه يكديگرند'.

بيشتر وظايف مديران در سازمان ها، موسسه ها، مدارس و غيره هر سال تكرار مى شود، يعنى فعاليت هايى است كه از قبيل مشخص هستند. مديران بايد از آنچه خود يا ديگران يعنى مديران قبل از آنها انجام داده اند از روش ها و نتايجى كه بدست آورده اند، سوابق را تجزيه و تحليل كرده و با استفاده از اصل پيش بينى، فعاليت ها و برنامه هايى را كه جهت نيل به اهداف سازمانى خويش لازم مى دانند، از پيش تعيين نمايند.

مدير داراى روحيه ى رهبرى به منظور نيل به اهداف سازمانى، همواره بايد با استفاده از تجربيات گذشته و بررسى نقاط ضعف و قوت برنامه هاى اجرا شده از استعدادهاى انسانى و مادى براى انجام فعاليت هاى لازم در آينده و در قالب تقويم اجرايى هفتگى، ماهانه، فصلى، سالانه و غيره و به عبارتى برنامه هاى كوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت را پيش بينى نمايد.

مديران علاوه بر استفاده از تجربيات گذشته ى خود و ديگران، شايسته است براى پيش بينى امور در آينده از نظرات همكاران و كاركنان شاغل در سازمان تحت مديريت خويش در قالب تشكيل جلسات مشورتى و كارشناسى بهره بردارى نمايند.

در پيش بينى چند مساله مهم است:

1- مدت زمان فعاليت كه ممكن است كوتاه مدت، ميان مدت و دراز مدت باشد.

2- ميزان بودجه به منظور تامين فعاليت هاى مورد نظر.

3- پيش بينى و تعيين فعاليت ها و اقداماتى كه براى نيل به هدف ضرورت دارد.

4- پيش بينى روش هايى كه براى رسيدن به هدف هاى برنامه ضرورت دارد.

[قرائى مقدم امان، مديريت آموزشى، ص 65.]

بهر حال مديران بايد براى رسيدن به هدف هاى مورد نظر با تامل و تفكر نسبت به همه ى زوايا و ابعاد كارى، پيش بينى هاى لازم را در زمينه هاى مربوط داشته باشند.

اميرالمومنين على "ع" مى فرمايند:

و لا علم كاالتفكر

[نهج البلاغه فيض الاسلام، ص 1139.]

'هيچ دانشى مانند تفكر و پيش بينى نيست.'

اصل كارآيى و اثر بخشى

حضرت على "ع" در حكمت سيصد و شصت و شش مى فرمايند:

العلم مقرون باالعمل فمن علم عمل. و العلم يهتف باالعمل فان اجابه و الا ارتحل عنه.

[شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 425.]

'علم را با عمل همراه بايد ساخت و آن كه آموخت به كار بايدش پرداخت و علم عمل را خواند، اگر پاسخ داد و گرنه روى از او بگرداند.'

همچنين حضرت امير "ع" در حكمت هشتاد و هشت مى فرمايند:

اوضع العلم ما وقف على اللسان و ارفعه ما ظهر فى الحوارح و الاركان.

[معاديخواه عبدالمجيد، خورشيد بى غروب نهج البلاغه، ص 411.]

'پست ترين دانش ها آن است كه به گفت و شنودى بسنده شود و برترين دانش ها همان كه آن را در قلمرو درون و برون كاربردى باشد.'

در خصوص تعريف مديريت و رهبرى، نظرها و عقايد فراوانى عنوان شده و هر كسى از زاويه و منظرى سخن به ميان آورده است. به نظر مى رسد همه تعاريف و بيان ويژگى هاى مدير بر اساس آزمون و تجربه و تطبيق نظر با عمل عنوان شده است. بنابراين روش هاى كاربردى مديريت و رهبرى اگر در عمل ظهور و بروز يابد، كارآيى و اثر بخشى خواهد داشت.

كارآيى و اثر بخشى مفاهيمى مرتبط و در عين حال مستقل هستند و يكى از اين دو عامل بر ديگرى تاثير نمى گذارد، يعنى مديران مى توانند:

كاملا كارآمد و اثر بخش،

غير كار آمد و غير اثر بخش،

كار آمد و غير اثر بخش،

غير كار آمد و اثر بخش باشند.

مديرانى كه هم كار آمد و هم اثر بخش هستند، اهداف سازمان را با استفاده از حداقل منابع متحقق مى سازند.

مديرانى كه غير كار آمد و غير اثر بخش هستند، نمى توانند از منابع به درستى استفاده كنند، آنها را تلف مى كنند و به اهداف سازمان نمى رسند، احتمال اينكه سازمان اهداف اشتباهى يا نامناسبى را دنبال كند، وجود دارد.

مديرانى كه كار آمد و غير اثر بخش هستند، از منابع سازمان به نحو صحيحى استفاده مى كنند و منابع سازمان را تلف نمى كنند ولى اهداف متحقق شده مورد پذيرش قرار نمى گيرد، زيرا سازمان اهداف نامناسبى را دنبال مى كند و تجديد نظر در اهداف ضرورت مى يابد.

مديرانى كه اثر بخش و غير كار آمد هستند به اهداف سازمان مى رسند اما از منابع بسيار زيادى براى رسيدن به اهداف استفاده يا آنها را تلف مى كنند.

[فصلنامه مديريت در آموزش و پرورش، معاونت تامين و تربيت نيروى انسانى وزارت آموزش و پرورش، پاييز 1375، ص 18.]

اگر مديران به اين باور برسند كه راهها و روش هايى را مى تواند يافت كه بهتر از شيوه هاى اجرايى است كه آنها انجام مى دهند، كارآيى و اثر بخشى آنان افزايش مى يابد.

مديران همواره بايد بكوشند تا با تفكر و تعمق نسبت به مسائل مديريتى خويش حساس بوده از همه ى منابع بخصوص نيروى انسانى و روابط انسانى حاكم بر آن به خوبى بهره بردارى نمايند.

كارآيى

منظور از اصل كارآيى تحقق هدفهاى سازمان با حداقل هزينه و جلوگيرى از عواقب نامطلوب است. ظاهرا كارآيى سازمان را مى توان از طريق مقايسه بازده عمليات با منابع مصرف شده مقدار كار، سرمايه و غيره مورد بررسى قرار داد. بدين ترتيب، كارآيى سازمان مساوى است با نسبت بين بازده عمليات و منابع مصروف شده، ولى اشكال قضيه در اين است كه بازده فعاليت هاى سازمان را هميشه نمى توان بر حسب يك واحد قابل سنجشى مانند پول اندازه گيرى كرد. منظور از كارآيى سازمان فقط كاهش هزينه نيست، بلكه ارضاى تمايلات و نيازمندى هاى روانى كارمندان و خدمت موثر به جامعه نيز مهم است. مخصوصا اين موضوع در مورد موسسات دولتى قابل توجه مى باشد، زيرا ضابطه مهم كارآيى سازمان هاى عمومى درجه ى تاثير خدمات آنها در تامين رفاه جامعه است كه متاسفانه هميشه با ارقام و اعداد قابل اندازه گيرى نيست.

على رغم اشكالاتى كه در انتخاب معيار سنجش كارآيى- مانند سود، هزينه واحد، خدمت و غيره- موجود است، كارآيى سازمان شرط بقاء و موجوديت آن است.

[اقتدارى على محمد، سازمان مديريت "سيستم و رفتار سازمانى"، ص 20.]

اثر بخشى

مفهوم اثر بخشى پيچيده بوده و به طرق متعددى تعريف شده است. بازده گروه، روحيه ى گروه و رضايت گروه از نمونه هاى بارز نشانه اى اثر بخشى هستند.

مع هذا 'فيدلر' يك معيار ساده از اثر بخشى را پيشنهاد مى كند كه

عبارت از درجه است كه گروه وظيفه اصلى خود را انجام مى دهد، گرچه بازده گروه كاملا تابعى از مهارتهاى رهبر نمى باشد ولى اثر بخشى رهبر با چگونگى انجام كار به وسيله ى گروه ارزيابى مى شود. بر طبق نظر 'فيدلر' ميزان ترك كار، رضايت شغل، روحيه و سازگارى شخصى ممكن است در عملكرد گروه سهيم باشد، اما آنها ذاتا معيارهاى عملكرد نيستند. بسيارى از مطالعات 'فيدلر' اندازه هاى عينى براى اثر بخشى گروه به كار رفته اند- سود خالص، هزينه هر واحد، درصد بردها، تعداد مشكلات حل شده- اما در همه ى موارد، اثر بخشى رهبر به وسيله ى ميزان موفقيت در وظيفه تعيين شده است.

[ترجمه ى دكتر مير محمد عباس زاده، مديريت آموزشى، جلد دوم، ص 112.]

در يك سازمان زمانى اثربخشى افزايش مى يابد كه اعضاى گروه احساس همبستگى با مدير داشته باشند و هم آنها و هم مدير احساس كنند كه اعضاى يك گروه هستند و ضمن رعايت اصول و مقررات بكوشند تا بدون حضور فرد يا افرادى به عنوان ناظر وظايف خويش را به نحو احسن انجام دهند. در غير اين صورت اوج فعاليت ها فقط در زمان حضور ناظر يا مسئول است و بعد از آن كاهش مى يابد، خصوصا اگر بر اساس فرماندهى و فرمانبرى صرف باشد.

در مديريت سازمان ها، تفاوت ميان موفقيت و اثر بخشى غالبا روشن مى كند كه چرا بسيارى از سرپرستان، فقط هنگامى كه مستقيما به كار زيردستان خود نظارت دارند، مى توانند سطح بازده ى رضايت بخشى حاصل نمايند، ولى به محض اين كه زيردستان را ترك مى كنند، بازده نزول كرده، ضايعات و اتلاف وقت افزايش مى يابد.

به طور خلاصه، يك مدير با داشتن تاثير موقت بر رفتار زير دستان