اما اگر گفتند مهندس، يعنى درس هندسه مى دهد و اگر گفتند اديب، يعنى درس ادبيات مى دهد. وجود مبارك رسول اكرم "ص" گرچه معلم كتاب و حكمت است، اما اين تعليم لقب عام است كه همه رهبران الهى داراى آن لقب مى باشند. لقب اختصاصى آن حضرت كه نمايانگر رشته ى تخصصى اوست، همانا محبت است. او 'حبيب الله' است. و وقتى گفتند حبيب الله درس مى گويد، يعنى درس محبت مى دهد و وقتى گفتند رسول خدا معلم و حبيب شما است يعنى درس محبت مى دهد.

[جوادى آملى، زن در آئينه ى جلال و جمال، ص 177.]

بر همه ى انسان ها بخصوص افرادى كه در جايگاه مديريت و رهبرى سازمان ها و موسسه هاى علمى، فرهنگى، خدماتى و غيره قرار دارند، واجب است كه به اصل رحمت و محبت اعتقاد قلبى داشته و بدانند كه از اين طريق بسيارى از موانع و مشكلات سازمانى خود را مى توانند مرتفع سازند كه البته اين موهبت الهى و انسانى است. مديران بايد بدانند كه بهر حال براى پيشبرد اهداف سازمانى خويش، على رغم همه ى پيشرفت هايى كه علم و فن آورى داشته است ناگزيرند كه با استفاده از نيروى انسانى، همان علم و فن آورى را به كار گيرند. در واقع هر چقدر هم كه علم و فن آورى پيشرفت كند همواره نيروى انسانى به عنوان اولين نياز و مهمترين آن است.

امروزه صاحب نظران دنيا به اين نتيجه رسيده اند كه به نيروى انسانى بهاى لازم را بدهند و نسبت به نظريه هاى خويش تجديد نظر كرده، پيرامون رفتار سازمانى، روابط انسانى، راههاى افزايش انگيزه نيروى

انسانى، رضايت شغلى و غيره تاكيد فراوانى داشته باشند كه در اين خصوص صدها تحقيق و پژوهش انجام داده و در كتاب ها و مقاله هاى خويش به همه ى كسانى كه در جايگاه مديريت و رهبرى قرار گرفته اند، توصيه اكيد دارند كه به رفتار انسانى خود با زيردستان توجه كرده، عواطف و روحيه آنان را لحاظ نماييد.

دانشمندان معتقدند كه چهار ميل اساسى در كليه ى افراد بشر وجود دارد:

1- ميل به كسب تجارب جديد،

2- ميل به امنيت،

3- ميل به جلب نظر و تاييد ديگران،

4- ميل به ابراز دوستى و جلب محبت.

اصل هم نيروزايى

حضرت على "ع" در حكمت يكصد و نود و هشت مى فرمايند:

فانه قل من تشبه بقوم الا اوشك ان يكون منهم

[معاديخواه عبدالمجيد، خورشيد بى غروب نهج البلاغه، ص 444.]

'كم پيش مى آيد كسى خود را همسان قومى سازد و به آستانه ى يگانگى با آن قوم در نيايد.'

همه تلاش ها و تكاپوها و مشقت ها و شكنجه ها كه اميرالمومنين "ع" تحمل فرموده است، براى به فعليت رساندن استعدادها و سرمايه هاى عالى وجود انسان بود كه خداوند در درون آنان به وديعت نهاده است. او با كمال صراحت از پروردگار خود شنيد كه فرموده است:

... و من احياها فكانما احيا الناس جميعا "مائده آيه 32"

'و هر كس يك نفس انسانى را احياء كند، چنان است كه همه ى انسان ها را احياء نموده است.'

او از پيامبر اعظم صلى الله عليه و سلم شنيده بود كه:

يا على لئن هدى الله بك رجلا خير مما طلعت الشمس عليه و غرب.

'اى على، اگر خداوند به وسيله ى تو مردى را هدايت كند، بهتر از همه ى آن چيزها است كه خورشيد بر آن طلوع و غروب مى كند.' او مى دانست كه اگر يك انسان در اين زندگانى بتواند استعدادها و سرمايه هاى مثبت الهى خود را به فعليت برساند، در حقيقت به مقام خليفه اللهى رسيده است كه قطعا، هم به هدف اعلاى حيات خود مى رسد و هم در تحقق هدف جهان هستى شركت مى ورزد.

[جعفرى محمد تقى، ترجمه و تفسير نهج البلاغه، جلد 23، ص 274.]

هم نيروزايى

طبع ما انسان ها معمولا رقابت جو است. چنين تصور مى شود كه شخص فقط هنگامى برنده مى شود كه رقيبش ببازد. اصل هم نيروزايى يعنى مفهومى كه در اصل به وسيله 'روث بنديكت' به كار رفته است، نظر فوق را رد مى كند، اين اصل مى گويد كه هر دو طرف مى توانند برنده شوند، علايق و توانايى هاى انسانى را مى توان با هم جمع كرد و فزونى داد. يعنى اگر مديريت و كاركنان همكارى كنند هر دو وضع بهترى خواهند داشت. اگر رئيس به پيشرفت معاونش واقعا علاقه مند باشد رهنمودها و فرصت هاى لازم را به او بدهد، هر دو نفع مى برند و فرايند سازمان به طور كلى سود مى برد. اين، اصل هم نيروزايى است.

[انديشه هاى بزرگ در مديريت، ترجمه ى دكتر مهدى ايران نژاد پاريزى، ص 81.]

اميرمومنان حضرت على "ع" در سراسر زندگى پر بركت اما پر مشقت خويش الگوى بشريت بودند و هستند و در بيان اين اصل به همسان سازى و هم نيروزايى تاكيد فرمودند كه بايد همواره مورد توجه همه انسان ها بخصوص مديرانى باشد كه مى توانند هم نيروزايى نمايند.

به تجربه ثابت شده است مديرانى كه موجبات رشد كاركنان خود را در زمينه هاى فرهنگى، علمى و تخصصى و كسب همه دانش هاى لازم، فراهم مى كنند در واقع باعث افزايش سطح معلومات تخصصى و حرفه اى خود نيز شده اند. وقتى چنين جوى در سازمان ها ايجاد شود، رئيس و مرئوس و همه افراد نسبت به هم اهرم پيشرفت و بازسازى اطلاعات و نوسازى خواهند شد. كه اين مهم خلاقيت و نوآورى را ايجاد و تقويت مى كند.

نظريه همسازى

'وايت بك' و 'كريس آرگيريس' درباره ى رابطه متقابل فرد و سازمان نظريه پردازى كرده اند. فرض اساسى چهار چوب نظرى آنها، اين است كه ميان نيازهاى شخصيت بالغ و الزامات سازمان رسمى، عدم تجانس و ناسازگارى اساسى و اجتناب ناپذيرى وجود دارد. به عقيده ى 'آرگيريس'، رشد و بلوغ شخصيت فرد معمولا طى فراگردى از حالت انفعال دوره طفوليت به فعاليت دوره بزرگسالى، از وابستگى به ديگران به استقلال نسبى، از توانايى رفتار به چند طريق به توانايى رفتار به طرق متفاوت، از علايق سطحى به علايق عميق تر، از زيردست و تابع بودن به دستيابى به موقعيتى برابر با ديگران يا برتر، و از ناآگاهى از 'خود' به آگاهى و كنترل بر 'خود' صورت مى گيرد. ولى سازمان رسمى، شخصيت بالغ را در محيطى به كار مى گمارد كه كمتر نظارتى بر محيط خود دارد، او را به انفعالى مى خواند تا فعاليت و ابتكار غالبا او را مجبور مى كند كه مقامى زيردست و تابع بر عهده گيرد، او را وادار مى سازد به مديران و سرپرستان متكى شود، انعطاف پذيرى شخصيتى اندكى براى او قائل مى شود، و فقط يك يا چند توانايى ناچيز او را به كار مى گيرد و مورد تاكيد قرار مى دهد. اگر اين تحليل صحيح باشد، همان طور كه 'آرگيريس' اشاره مى كند، عدم تجانس و ناسازگارى، در شرايط زير افزايش مى يابد:

1- بالا رفتن رشد حرفه اى كاركنان،

2- منطقى تر شدن ساختار رسمى به منظور افزايش اثر بخشى،

3- پايين بودن مقام فرد در سلسله مراتب سازمانى،

4- ماشينى و مكانيكى شدن فزاينده شغل فرد.

وقتى كه فردى به سازمانى مى پيوندد، سازمان مى كوشد او را با الگوها و معيارهاى خود شكل دهد و فرد نيز متقابلا مى كوشد با اعمال الگوى شخصيتى خود بر سازمان اثر بگذارد. فراگرد اول را 'سازمانى كردن فرد' و فراگرد دوم را 'شخصى كردن نقش سازمانى' مى نامند. طى اين دو فرا گرد، سازمان، تا اندازه اى فرد را باز سازى مى كند و فرد بر نقش سازمانى خود تاثير مى گذارد. از اين تحليل مى توان استنباط كرد كه بسيارى از مسايل سازمان و مديريت بر اثر اصطكاك ميان دو فرا گرد فوق به وجود مى آيند يا به گفته ى 'آرگيريس'، بر اثر عدم تجانس و ناسازگارى اساسى ميان طبيعت بالغ و رشد يابند. افراد و سازمان هاى رسمى معقول كه هر يك درصدد نيل به هدف ها و خواست هاى خود است.

اين ناسازگارى چگونه حل مى شود تا سازمان به كار و هدف هاى خود بپردازد؟

به عقيده ى 'بك' از طريق فرا گرد سازش و امتزاج فرد و سازمان، با علم به اينكه فرد و سازمان، هر دو درصدد تحقق خواست خويشند، راه حل موثر آن است كه اين دو به طريقى سازش پيدا كنند تا هر دو همزمان به تحقق هدف هاى خود نايل شوند. استفاده فرد از سازمان براى تحقق نيازهايش و همزمان با آن، استفاده سازمان از افراد براى نيل به هدف هايش، فرا گرد سازش عنوان گرفته است. مفهوم سازش به حالت مطلوبى اشاره مى كند كه هر دو طرف به بالاترين درجه رضايت دست مى يابند و از اين رو، چنين استنباط مى شود كه هدف ها و خواست هاى فرد و سازمان درهم مى آميزند و از يكديگر غير قابل تشخيص مى گردند.

[علاقه بند على، مبانى و اصول مديريت آموزشى، ص 92 و 93.]

مديران بايد در امر خطير مديريت و رهبرى با توجه به فرمايشات حضرت على "ع" كه فرمودند:

'كم پيش مى آيد كسى خود را همسان قومى سازد و به آستانه ى يگانگى با آن قوم در نيايد' و همچنين مطالب مربوط به هم نيروزايى و همسازى، موضوع تاثير و تاثر و ايجاد فرهنگ رقابت، نه خسارت و تخريب و فراهم كردن بستر مناسب براى انتقال تجربيات و دانش ها و اطلاعات لازم را با عمل و شروع از خود آغاز نمايند.

اگر در بين مدير و كاركنان يك سازمان، اين يك فرهنگ كه 'و هر كس يك نفس انسانى را احياء كند، چنان است كه همه انسان ها را احياء نموده است' حاكم باشد، 'هم نيروزايى' موجب به فعليت رساندن استعدادهاى عالى انسانى خواهد شد.

اصل انتقاد پذيرى

حضرت على "ع" در بخشى از فرمان معروف خود به مالك اشتر مى فرمايند:

ثم ليكن آثرهم عندك اقولهم بمر الحق لك

[شهيدى سيد جعفر، ترجمه ى نهج البلاغه، ص 328.]

'... و آنكس را بر ديگران بگزين كه سخن تلخ حق را به تو بيشتر گويد.'

اگر يكى از كارمندان و يا معاونين مدير از عملكرد يا رفتار مديريتى او انتقاد كرد و اين انتقاد وارد بود از اين سخن تلخ حق نبايد ناراحت شده و عكس العمل منفى داشته باشد، بلكه زمينه اى را فراهم سازد تا افراد جرات انتقاد داشته باشند. اگر انتقاد افراد صحيح باشد موجب تذكر و يادآورى براى مدير است و از نظرات و نصايح همكارانش بهره بردارى مى كند كه در اين صورت قابل تقدير است و مدير بايد اظهار خوشحالى كند. اگر براى انتقادكننده امرى مشتبه شده و سوء تفاهمى پيش آمده باشد در صورت وجود داشتن زمينه ى انتقاد، مطرح مى شود و مدير مطلع مى گردد كه در اين حالت با توضيحات وى موضوع منتفى مى گردد.

با توجه به فرمايشات حضرت على "ع"، مديران نه تنها نبايد از افراد منتقد آزرده شوند، بلكه بايد در انتخاب چنين افرادى تاكيد و اصرار داشته باشند. در اين صورت مدير فردى انتقاد پذير خواهد بود كه اين مهم لازمه ى اصلاح و بهبود امور مى باشد. اگر مدير جوى را ايجاد كند كه كسى مايل به انتقاد و بيان مشكلات و ضعف هاى مديريتى سازمان يا دستگاهى كه در آن شاغل است، نباشد كم كم زمينه هاى چاپلوسى و تملق فراهم خواهد شد.

اميرمومنان مولاى متقيان حضرت على "ع" در بخشى ديگر از نامه خويش به مالك اشتر مى فرمايند:

ثم احتمل الخرق منهم و العى و نح عنهم الضيق و الانف.

[سيماى كارگزاران در نهج البلاغه، ص 44.]

'بنابراين، درشتى، بد زبانى و لكنت آنان را تحمل كن و تنگ خلقى و غرور را از خود دور ساز.'

معمولا اگر مدير با صبر و حوصله و متانت و سعه صدر با افرادى كه احيانا انتقادهاى نابجا مى كنند و در هر امرى شروع به انتقاد مى نمايند، برخورد نمايد به مرور زمان، عملا به آن ها آموخته است كه چگونه بايد انتقاد كرد.

حضرت على "ع" در بخشى از خطبه يكصد و بيست و يك مى فرمايند:

و اقبلوا النصيحه ممن اهداها اليهم و اعقلوها على انفسكم.

[امامى محمد جعفر و آشتيانى محمد رضا، ترجمه گويا و شرح فشرده نهج البلاغه، ص 90.]

'... كسى كه به شما نصيحت را هديه كند، آن را بپذيريد و قبول كنيد و آن را در درون وجود خود نگهدارى نماييد.'

برخى فوايد انتقاد پذيرى:

1- تقويت سعه صدر در مدير و ديگران،

2- متمايز شدن انتقاد با اشكال تراشى،

3- ايجاد جو سازمانى مطلوب،

4- مشاركت بيشتر افراد در تصميم گيرى ها،

5- ارايه راهكارهاى بهتر،

6- اتخاذ تصميم صحيح تر،

7- انگيزه اجراى بهتر طرح ها و برنامه ها در افراد،

8- ايجاد موقعيت هاى رقابت آميز در افراد،

9- تقويت و افزايش خلاقيت و نوآورى در افراد،

10- ايجاد پويايى گروهى،

11- حذف تملق و چاپلوسى،

12- تقويت اعتماد بنفس در افراد،

13- ايجاد همدلى و اتحاد،

14- افزايش بهره ورى،

15- ابهام زدايى و روشنگرى،

16- كمال و ثبات و استوارى داشتن،

17- جلب اعتماد و قابل اطمينان بودن،

18- در رفع مشكلات كوشا بودن،

19- پندگيرى از اشتباهات گذشته،

20- تقويت حس پذيرش مسئوليت.