لطفا منتظر باشید ...
انديشه مديريت، در زمان كنونى به حساب مى آورند. [استونروفرى من: مديريت، مترجمان پارسائيان، على و اعرابى، سيد محمد جلد اول ص 105.]
'در پيشينه مطالعات حدود 130 تعريف مختلف از رهبرى وجود دارد 'وايلز' و 'لوول' سعى دارند 'اصول رهبرى' را با توجه به اثر آموزشى و نيازهاى چندگانه گروهى بيان دارند:
1- رهبرى نقشى است در گروه كه به وسيله ى مشاركت موثر اعمال مى شود.
2- رهبرى به تعامل رهبر و پيرو بستگى دارد.
3- مقام لزوما ايجاد رهبرى نمى كند.
4- رهبرى در سازمان گسترده است.
5- هنجار گروهى رهبر را تعيين مى كند.
6- كيفيات رهبرى و پيروى مبادله شدنى است.
7- تمايل به كنترل موجب طرد رهبرى است.
8- ادراك افراد از رهبر تعيين كننده رهبرى است.
9- رهبرى در هر موقعيتى متفاوت است. [بهرنگى، محمد رضا، نظارت در مديريت برنامه ريزى و راهنمايى تعليماتى، جلد اول، ص 36.]
ديدگاههاى كونوسوكى ماتسوشيتا درباره مديريت و رهبرى
[كونوسوكى ماتسوشيتا، نه براى لقمه اى نان، ترجمه طوسى، محمد على، "كونوسوكى حدود 90 سال مديريت كارخانه هاى بزرگ ژاپن را به عهده داشته است".]
- بياموزيد كه مردم چه مى خواهند و بر آن پايه رفتار كنيد، البته انسان در كوشش هاى خود براى خدمت به مردم بايد وظيفه شناس و جدى باشد و همه توان خود را براى خشنودى آنان به كار ببندد. "ص 2"
- در مديريت هرگز تنها يك پاسخ وجود ندارد. در برابر يك صد تن بازرگان يك صد راه براى پرداختن به بازرگانى وجود دارد "ص 3"
- براى موفقيت در كار بايد:
سرعت داشت، توانا بود، تدبير به كار گرفت و صرفه جويى كرد. "ص 15"
- من به كارمندانم براى آن چه مى دانند و آن چه در وجود دارند، اعتماد مى كنم، بنابراين زمانى كه مى خواهم كارى انجام پذيرد به يكى از آنها مى گويم: من نمى توانم اين كار را بكنم، اما مى دانم شما مى توانيد.
كسى كه پى ببرد مورد اعتماد قرار دارد، مى كوشد تا بيشترين نيروى خود را به كار بندد و سرانجام هم كامياب مى شود. "ص 23"
- استعداد از شايستگى و وفادارى مهم تر است و به درستى پى بردن به استعداد هر كارمند و واگذار كردن كارى در خور و سزاوار استعداد وى از مسئوليت هاى بزرگ مديريت است. "ص 28"
- به عمد كوشش شود تا صفات مثبت و بر جسته هر فرد مورد توجه قرار گيرد، نه آن كه كاستى و اشتباه وى آشكار گردد. اين روش براى من آسان بوده است، زيرا تا اندازه اى كه گرايش و رغبت خود من بر آن است تا بيش از توجه به نقاط ضعف و كاستى مردم بر خصيصه هاى برجسته و نيرومند آنها تاكيد ورزم. اين امر تا اندازه اى هم به آن سبب است كه من از اين طرز رويارو شدن با مردم به آرامش ذهن بيشترى دست خواهم يافت. "ص 33"
- اگر مدير در وضعى كه نياز به بى پروايى و عمل جسورانه دارد، عمل نكند، شركت وى به تمامى زيان خواهد ديد. اين سخنان را گفته ام و به آنها عمل كرده ام. اگر چه بايد اعتراف كنم كه در مواردى توانايى مردم را
بيش از استحقاق ارزيابى مى كنم و آنان را در پايگاه هايى كه براى آن آمادگى ندارند، قرار مى دهم، اما برتر مى دانم كه توانايى كارمندانم را بيش از آن چه هست ارزيابى كنم تا كمتر از آن چه هست. "ص 33"
- به نظر من يك مدير بايد دست كم هفتاد درصد توجه خود را به خصوصيات مثبت زير دستانش معطوف سازد. سى درصد بقيه براى توجه به خصوصياتى كه نياز به بهبودى و دگرگونى دارد، كفايت مى كند. "ص 24"
- يك مدير، هر چند دانشمند و با استعداد، اگر در كارش حتى اندكى دو دل باشد، هرگز رهبر خوبى نخواهد بود، زيرا زيردستانش مى خواهند به او به عنوان يك كارمند نمونه يا رهبر متعهد بنگرند، به طورى كه در يك گفته كهن آمده است:
دم به دنبال سر مى رود. اگر سر تند پيش رود، دم هم همان آهنگ را دنبال خواهد كرد. اگر سر به نوعى كند و تنبل باشد، دم نيز فرو مى افتد. از يك صاحب كار سخت كوش كارمندان مى توانند ارزش و فضيلت كوشيدن را فرا گيرند. در اين زمينه، مانند ديگر زمينه ها، آموزش عينى مستقيم بسيار كارگرتر از هر گونه برنامه آموزش رسمى است. "ص 42"
- كار را به كارمندان واگذار كن، اما كار را به او رها مكن.
- يك مدير كاردان و شايسته نبايد هرگز به دروغ گفتن و فريب دادن ديگران دست بزند. راستگويى نيرويى در خود دارد كه هيچگاه از بر انگيختن ديگران باز نمى ماند. در حالى كه سخن پردازان و بازى با كلام نامناسب است و حتى مى تواند زيانبار باشد. خوشبخت هستم كه توانسته ام همواره راستگويى را در پيش گيرم و اين روش بخت آن را به من داده است تا با كمترين دشمنى به كسب كار بپردازم. " ص 53"
- خشنودى و از خود رضايى راه پيشرفت را سد مى كند. هر كارى كه ما
انجام مى دهيم تقريبا همواره مى توان اندكى بهتر از آن را نيز انجام داد. "ص 63"
- ما بايد همواره در را به روى دگرگونيها، گشوده نگاه داريم. همواره آماده باشيم چيز تازه و متفاوتى را بيازماييم و همواره براى انديشه هاى نو در بازرگانى و مديريت هشيار و آگاه باشيم. "ص 64"
- به باور من در روزگار ناآرام، ميانه روى مثبت و همراه با نرمش يك عامل مهم كاميابى به شمار مى رود. "ص 82"
- هر بار كه خود را در موقعيت دشوار مى يابيم، كه خود آن را پديد آورده ايم تنها راه حل رضايت بخش آن است كه با اين دشوارى به درستى رو به رو شويم و اشتباه خود را بپذيريم. اگر چنين نكنيم چيزى نخواهيم آموخت، هر چند كه اين دشوارى بارها در برابر ما پديد آيد. ديگران را براى كوتاهى خود سرزنش كردن تنها بر دشوارى ما مى افزايد، باز شناختن ريشه شكست و يادآورى اين نكته كه درسى سودمند، گر چه گران، گرفته ايم، براى برخورد با آن در آينده ورزيده تر خواهيم شد. "ص 121"
- در پايان يك روز عادى و تهى از رخدادهاى بزرگ يك مدير باريك انديش همه كارها و تصميم هاى خود را در آن روز مورد ارزيابى قرار مى دهد، تا دريابد تا چه ميزان به پيش رفته يا شكست خورده است. در اين ميان او از خود مى پرسد كه چه كارى را بهتر از بقيه هدايت كرده است و آيا راه حل ويژه اى در آن ميان مى توان يافت كه بهترين راه حل به شمار آيد؟ اين يك فرايند تفكر و انديشه تحليلى است كه مى تواند حتى در روزهاى كسل كننده و يكنواخت به تجزيه سودمندى منتهى گردد. حتى از پرداختن به اشتباه هاى كوچكى كه در سراسر روز رخ مى دهد و بسيارى از مردم به آنها توجهى نمى كنند. مى توان مطالب فراوانى آموخت.
كوشش در آن خواهد بود تا آن اشتباه ها به تجربه اى سودمند مبدل گردند. اگر ما هر روز خود را همچون انسان تيره روزى كه از انديشيدن دور است به سر آوريم. بر سن خود افزوده ايم بى آنكه از كمال و پختگى كه تجربه هاى پر ارزش فراهم مى سازد، بهره مند شويم. "ص 130"
- فرمان دادن و فرمان بردن كار را به اتمام نمى رساند، همكارى و همفكرى است كه شاگرد راستين مديريت كامياب محسوب مى شود. "ص 134"
- اگر اعتماد اندك اندك در وجود انسان راه يابد و فروتنى رشد كند، سرانجام به صورت اصول مثبت و استوار تبلور خواهد يافت و در بيشتر موارد آن شخص را براى رسيدن به هدف هايش راهنمايى خواهد كرد. مردمى كه ديگران در زيردست آنها به كار مى پردازند بايد دو برابر بكوشند تا اعتماد داشتن را با افتادگى و فروتنى همراه سازند. در حالى كه زيردستان را مى توان براى نگرش ها و اعمالشان كه وضعى سازنده ندارد، آگاهى داد و هشيار ساخت. مردمى كه فروتن هستند، مى توانند بزرگى را در ديگران كشف كنند، بنابراين آنان مى توانند پى ببرند كه چه زمانى يكى از زيردستانشان از ديگران ماهرتر و برجسته تر است. هرگاه شما بر اين گمان بوديد كه كارمندانتان تنها بدان سبب كه زير دست شما هستند ورزيدگى و استعداد كمتر از شما دارند، در آن حال شما نشانى از بى بهره بودن از فروتنى در خود آشكار ساخته ايد. روشن است كه همه كارمندان شما مردمى برجسته نيستند، اما فروتن بودن به شما بخت آن را مى دهد تا قدر توانايى هاى آنان را بهتر بشناسيد و آنگاه پى ببريد كه چگونه از آنان و از انديشه هايشان بهتر بهره گيرى كنيد. "ص 140"
- صرف نظر از هر كارى كه انسان در پيش دارد براى خوب انجام دادن آن به آموزشى پيوسته و شوقى ژرف براى خود بهسازى نياز است و اين
كارى است كه در سراسر عمر بايد ادامه يابد. "ص 147"
- تا زمانى كه همه راه هاى ممكن را بررسى نكرده ايد، هرگز نبايد تصميم پايانى را بگيريد. "ص 157"
- اگر انسان از همه خطرها پرهيز كند هرگز راه به جايى نخواهد برد. "ص 161"
- تنها با در نظر گرفتن ديدگاههاى ديگران و برنامه ريزى گروهى مى توان به سر منزل مقصود رسيد. "ص 172"
رهبرى و مديريت و زير دستان
قبل از آن كه مديرى به بررسى و توجه به چگونگى هدايت و رهبرى گروهى از افراد بپردازد، بايد ابتدا نيروهايى كه در زيردستانش وجود دارد را بشناسد. او مى داند كه هر زيردستى مانند خود او به عنوان يك فرد، متغيرهاى شخصيتى خود را دارد. به همين دليل، هر زيردستى از مدير خودش انتظار دارد و از او متوقع است كه به شكل خاصى رفتار يا عمل كند. هر چه مدير بيشتر به اين انتظارات پى ببرد، بهتر مى تواند رفتار مورد نياز لازم را از خود بروز دهد.
يكى از جنبه هاى اين انتظارات ميزان تمايل به آزادى يا درجه آزادى مورد نياز زيردستان يا پيروان مى باشد. درك اين كه پيروان چه اندازه طالب استقلال هستند و چقدر مى توانند با كسب آزادى مسئوليت بپذيرند، اهميت زيادى دارد. عده اى از كاركنان، فقط به كارهايى كه كاملا راهنمايى شده و دستور عمل آنها روشن باشد، علاقه نشان مى دهند. در مقابل گروهى نيز كه مى خواهند با استقلال نسبى خود به تصميم گيرى و اجراى مراحل كار بپردازند. عده اى از كاركنان در هر زمان فقط به يك كار مبادرت مى ورزند و در مقابل بعضى توانايى پرداختن به چندين كار و يا
كارى با جنبه ها و شقوق مختلف را دارند. عوامل ديگر از قبيل ميزان آشنايى افراد با اهداف سازمان، دانش مورد نياز براى رو به رو شدن با مشكلات و حل آنها و بالاخره ميزان آمادگى افراد براى شركت در تصميم گيريها نيز مهم هستند . از جهت ديگر تمام عواملى كه منجر به شناخت مى شود و سبب بالا رفتن درجه اعتماد مدير به زيردستانش مى شود، از اهميت زيادى برخوردارند. اعتماد مسئله اى متقابل و دوطرفه است و اين كه زيردستان ياد بگيرند كه به مدير اعتماد كنند و احترام بگذارند، حايز اهميت فراوان است. بدون شك در محيطهايى كه اعتماد دو طرف وجود دارد، ترس كمترى ديده مى شود و در نتيجه قابليت انعطاف در روابط افراد افزايش مى يابد.' [مير كمالى، سيد محمد، مديريت و رهبرى، ص 134.]
مدير رهبر بايد بتواند افراد زيادى را جذب كند و در هنگام لزوم افرادى را دفع نمايد. آنچه مسلم است كه قوه ى جاذبه مدير بايد از نيروى دافعه ى او بيشتر باشد. كسانى كه به دلايل مختلف مثل سردى و تندى رفتار، عدم سازش و ناتوانى مهار احساسات خود، باعث دلسردى و پراكندگى انسان ها مى شوند. رهبران خوبى نيستند. در حالى كه جذب افراد بايد با سهولت بيشتر انجام گيرد. نبايد افراد را به سادگى از دست داد.
حضرت على "ع" مى فرمايند:
اعجز الناس من عجز عن اكتساب الاخوان و اعجز منه من ضيع ظفر به منهم "حكمت شماره 12"
'عاجزترين فرد كسى است كه در يافتن دوست ناتوان باشد و از او ناتوان تر كسى است كه دوستان به دست آورده را از دست بدهد.'
البته بايد توجه داشت كه ملاك جذب و دفع حق است و هر رهبرى
كه جاذبه ى زيادى داشته باشد، الزاما كارش حق نيست.
شهيد مطهرى در اين باره مى گويد:
'صرف جاذبه و دافعه داشتن و حتى قوى بودن جاذبه و دافعه براى اين كه شخصيت قابل ستايش باشد، كافى نيست. بلكه دليل اصلى شخصيت است و شخصيت هيچ كس دليل خوبى او نيست. تمام رهبران و ليدرهاى جهان حتى جنايتكاران حرفه اى از قبيل چنگيز و حجاج و معاويه افرادى بوده اند كه هم جاذبه داشته اند و هم دافعه.
تا در روح كسى نقاط مثبت نباشد، هيچگاه نمى تواند هزاران نفر سپاهى را مطيع خويش سازد و مقهور اراده ى خود گرداند تا كسى قدرت رهبرى نداشته باشد، نمى تواند مردم را از اين چنين به دور خويش گرد آورد. آنچه از سخن فوق برمى آيد اين است كه داشتن نيروى جاذبه و دافعه از ويژگى هاى رهبر است و جاذبه و دافعه يك رهبر مسلمان بر اساس حق و عدالت مى باشد.' [منبع قبلى، ص 141.]
كشورهاى غربى با داشتن دانشمندان در مديريت مى خواهند خود را مدعى پايه گذارى علم مديريت تحصيلى و دانشگاهى معاصر بدانند. 'آدام اسميت' در كتاب معروف خود به نام 'بررسى علت و ماهيت ثروت ملل' اصل تخصص كار را مطرح مى كند. او يك اقتصاد دان انگليسى است. 'ماكس وبر' جامعه شناس آلمانى در اوايل قرن بيستم در كتاب خود به نام 'نظريه سازمان اجتماعى و اقتصادى' اصول مربوط به 'ضابطه و نه رابطه'، 'انضباط'، 'انتظام'، 'انعطاف'، 'قاعده و قانون'، 'منطق'، 'ثبات' در سازمان را مطرح كرد. در فرانسه 'هنرى فايول' در اواخر قرن نوزدهم در كتاب خود با عنوان 'اداره صنعتى و عمومى' به
معرفى 14 اصل در مديريت پرداخت كه عبارتند از:
1- تقسيم كار،
2- اختيار و مسئوليت،
3- انضباط،
4- وحدت و فرماندهى،
5- تبعيت منافع فرد از منافع عمومى،
6- حقوق و پاداش فرد از منافع عمومى،
7- تمركز،
8- انتظام سازمانى،
9- انصاف،
10- ثبات و دوام خدمت كاركنان،
11- وحدت دستور،
12- سلسله مراتب،
13- نو آورى،
14- تقويت مبانى كار جمعى و گروهى.
'در آمريكا 'فردريك وينسلو تيلور' در سال 1911 كتابى تحت عنوان 'اصول مديريت علمى' منتشر كرد و در آن به بيان اصول زير پرداخت:
1- علمى كردن روش توليد،
2- علمى كردن روش گزينش افراد،
3- همكارى بين سرپرستان و كاركنان با توجه به جدايى تخصيص وظايف برنامه ريزى و اجرا ميان سرپرستان و كاركنان،
4- تعيين واحد كار،
5- پرداخت مزد مبتنى بر تعداد واحد كار انجام شده،
6- مطالعه و بررسى زمان و حركت براى انجام واحدهاى كار.
'هربرت سيمون' و 'جيمز مارچ' 1975 و 1985 به اصل سازمان معقول و رفتار معقول كاركنان در سازمان پرداختند. هم چنين در نظريات مديريت مبتنى بر روابط انسانى، 'فرتيز روز ليز برگر' و 'ويليام ديكسن' اين اصل را بيان كردند كه احساس به وجود آمده در كاركنان به علت توجه مديران به آنان به طور موثر باعث افزايش توليد مى شود. 'كرت لوين' به اصل مشاركت گروهى در ايجاد تغيير پرداخت 'بيلز' و 'مك گرگور' به اهميت نقش رهبر رسمى و غير رسمى و اصل ذاتى و ازلى بودن ميل يا تنفر انسان نسبت به كار توجه كردند. 'ترسيست' و 'بامنورت' در سال 1951 اصل مهارت فنى مديران و مهارت كارگران را مورد توجه قرار دادند. 'كاتز' و 'كان' اصل سازمان به عنوان مجموعه باز را معرفى كردند و بالاخره 'برنز' و 'استالكر' در سال 1961 به اصل ماشين گونگى و اصل ارگانيكى سازمان توجه كردند.
از بررسى اين مطالعات نتايج زير به دست مى آيد:
1- نتايج تحقيقات مبتنى بر بررسى آثار استفاده و كاربرد اين اصول در مديريت نشان دهنده افزايش توليد و كارآمدى سازمان ها و مديريت است.
2- نوع و تكثير اين اصول سودمند است، زيرا دست مديران را براى استفاده مطلوب از آنها در موقعيت هاى متنوع باز نگه مى دارد و باعث افزايش قابليت انعطاف پذيرى مديران مى شود.
3- اين اصول به هر حال بر گرفته از نتايج تحقيقات تجربى كسانى است كه متاثر از محدوديت هاى فرهنگى حاكم بر جامعه اطراف خود مى باشند و فلسفه حاكم بر جامعه آنان چه اصالت فرد يا اصالت جمع بر
